丰田模式:丰田持续70年辉煌秘诀

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deli发表于4243天 22小时 58分钟前 来源:www.somo8.com
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   家族的精神与管理结合,是丰田几十年长盛不衰的根基。

美国底特律三大汽车巨头称霸的时代彻底结束了。通用汽车、克莱斯勒和福特的高层在讨论首要竞争对手时,他们已经不再提及彼此的名字,而是集体把目标对准了日本丰田。有些人甚至把丰田年报放在公文包里,时刻提醒自己对手是多么强大。

“属于丰田的时代正在到来。”一位知名管理专家感叹道。这家1937年创立的汽车制造企业,终于在70年后坐上全球销量冠军的宝座,并荣登全球最受尊敬企业榜首。其去年总销售额为2528亿美元,净利润165.4亿美元。这相当于底特律三巨头外加德国大众和宝马的利润总和。它2000多亿美元的市值,竟比底特律三巨头总和的7倍还要多。

    丰田出色的业绩让许多CEO眼红心跳。这与在生死线上挣扎的通用汽车和福特,还有受困于成本压力及利润下滑的德国大众和宝马形成鲜明反差。当外界为汽车巨头急速衰落而惋惜时,我们却不禁要问:丰田过去70年持续缔造辉煌的秘诀是什么?越来越多企业在研究和仿效丰田模式,它们又能从中得到哪些收获?

丰田家族式基因

丰田的庞大规模富可敌国,它的子公司有520多家,日本本土和海外差不多各占一半,员工超过28万人。但与很多过百年的日本企业一样,丰田在很多方面仍然像个家族企业。这并非因为丰田家族掌控丰田,而是丰田家族对丰田公司文化留下的持久影响。

这种影响使丰田能在漫长的70年中始终延续一致的企业文化和管理理念,最终形成享誉全球的丰田模式和丰田精益制造方式。丰田家族的精神与管理结合,是丰田几十年长盛不衰的根基所在。

说到丰田今天的成就,自然要提到创始人丰田喜一郎。这位极富远见的领导者在1938年刚创建丰田时就提出:“要尽可能地缩减工作流程,以及输送零件、材料流程中的松散时间,实现此计划的基本原则是采取‘准时生产制度’,不要太早或太晚输送货物。”

这一精辟思想正是今天丰田精益制造方式的核心内容:杜绝浪费时间、物料、员工创造力,等等。这可是1938年!即便在今天,很多现代公司仍然无法做到这点。

二战之后,丰田喜一郎的堂弟丰田英二接任公司董事长,他把福特和通用作为研究和学习的对象。亨利·福特1926年提出规模经济的概念,要大规模的自动化作业。但丰田英二却意识到,面对小而复杂的日本市场,规模化对丰田不现实也不适用。

因此,丰田英二设法对学来的经验进行调整,然后提出“一个流”原则,要求丰田做到高品质、低成本、短前置期及灵活有弹性。这是丰田精益制造方式基础内容的前身,也是它坚持到今天的“生产节能和经济型轿车”的经营原则。

在丰田英二之后,我们很难说清楚有多少位丰田家族成员管理过丰田公司,但你能够感受到:不论是丰田英二之后的大野耐一,还是首位非丰田家族总裁奥田硕,以及他之后的张富士夫和渡边捷昭,他们都保持着一致的领导风格—既保守又能不断创新突破,以及持续缔造和完善丰田模式和丰田精益制造方式。

  精益制造让丰田崛起

丰田精益制造方式即丰田生产方式,它被誉为世界制造业的标杆,是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。天津大学管理学院院长齐二石认为:日本汽车业曾经远远落后于欧美,但经过几十年努力,丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头,成功的关键就在于精益制造。

1973年爆发第一次石油危机,把汽车业甚至整个西方经济拖进漫长的黑夜,但这却为丰田等日本汽车企业提供了绝佳的机会。丰田赶超欧美汽车巨头,使丰田精益制造方式开始受到世人瞩目,现在越来越多企业在研究和效仿丰田,其中不乏波音这类超级公司。

   丰田精益制造的核心原则是“一个流”—无间断生产流程,其目的是为了杜绝浪费。从新车型设计、原型打造,到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。这种“无缝”不仅体现在生产线上,还体现在各个部门之间的沟通中。

举个直观的例子。当顾客下单时,流程终端马上做出反应,同时不多不少地指出顾客订单所需要的所有原材料。接着将这些原材料送往供货工厂,工人立即加工零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装,最后完成产品送抵客户手中。

所以,多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间,但丰田却不到一年。丰田在1990年时生产规模只有通用的一半,但投向市场的车型却和通用一样多。一位管理专家认为:“这个生产制度的优点在于,它能针对顾客的特定需求而小量地生产产品,使丰田迅速适应顾客需求的日常变化。”

北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸说:在“一个流”制造方法中,若有问题发生,整条生产线都会暂停。这种生产制度看似很糟糕,但当生产停止时,每个人都要被迫去解决问题,促使大家思考解决之道,员工也因而得到成长。

所以在丰田企业文化中,倚重而非减少对员工依靠,着重支持和鼓励他们持续改进工作流程,并且最大限度地尊重他们。这是丰田精益制造方式成功的根本,如果理解不到这点,简单效仿丰田是无法成功的。

丰田对于浪费的理解似乎更加宽泛一些。一种是资源性的浪费;另一种是那些不能为客户创造价值的活动也被视为浪费。在近些年原材料涨价和能源紧张的情况下,丰田依然能够保持高速增长,与其奉行的“杜绝浪费”理念有直接关系。

以2000年丰田对“花冠”旗舰小型车的改版为例,这款车累计产量超过2400万辆,与大众“甲壳虫”同为全球最畅销的大众车型。丰田将这款车改版后,使其配置和档次都大大提升,但价格却比同级别车型便宜很多。

之所以能够做到这点,是因为花冠执行了一项“降低成本和减少浪费”的活动。举个例子,原来光转弯时用来支撑身体的辅助拉手就有35种之多,但将这35种统一成3种,就能节省下很多成本。除此之外,丰田在与供应商协作、产品设计开发和满足客户需求上,都与其他公司的做法截然不同。这些独特的管理方式造就了强大而与众不同的丰田汽车王国。

  竞争优势源自丰田模式

如果你的公司里也设立了“看板制度”(用以管理材料流程与生产的工具),同时也安装了“安灯”(用来警告员工发生瑕疵、设备运转不正常或其他问题),这些装置让你的工厂看起来很像丰田,你也开始憧憬精益制造,但没过多久,你的工厂又恢复到原来的模样。

这是为什么?

如果说丰田精益制造方式让丰田崛起,并不断地自我超越,那么丰田模式则是确保精益制造顺利执行的根基。丰田模式更贴切地说是一种文化,而不只是工具和方法。丰田公司前总裁张富士夫如此定义道:丰田自创办以来所坚持的“通过高品质的产品和服务贡献社会”的理念,由此形成的管理价值观、做事方法就是丰田模式。这是丰田竞争优势的来源。

说到丰田的理念和价值观,必须要从精神源头丰田家族说起,丰田喜一郎的父亲丰田佐夫常说的一句话是:先干干看,别害怕失败。这其实透露出一个真理:世上没有一蹴而就的完美。丰田公司文件中这样写道:我们将错误视为学习的机会。在发生错误时,我们不责备个人,而是采取更正行动,并在企业中广泛传播从每个经验中学到的知识。丰田正是经历无数的错误和改进后,才逐渐接近完美的。

销售额和市值双双过2000亿美元,丰田做到如此规模更多源于那些细微之处—严格的质量管理、安全管理等。比如在四川丰田公司,车行道和人行道必须严格区分,即便是休息日没有车辆往来时,员工也会自觉走在步行道上。

再比如,每个车间都有一个区域,展示员工对生产中保质增效、降低成本的建议图。每张图都会详细标明工件易损的部位和建议。实际上,在丰田特殊的企业文化下,工程师、技术工人、质检人员、供货商和高管等等,他们全部都会参与解决问题与持续改进的工作。

“顾客第一,销售第二,生产第三”,这是丰田制定的全新公司理念。以2003年为例,丰田在美国市场的召回率比福特汽车少79%,比克莱斯勒少92%。在同年评选的最值得信赖的38款车中,丰田入选了15款车型。同是这个调查中,丰田没有一款车进入“ 应该避免购买”的名单之列。丰田对消费者的重视也换来了他们的信赖,这是丰田成功的最根本原因。

威胁来自于成功之后

丰田的成功毋庸置疑,但其身后始终有通用和大众等紧紧跟随,它们都为自己设定好赶超丰田的时间表,丰田稍不留神就可能丧失老大的位置。来自丰田公司的消息称,今年其净利润有可能下滑27%,相当于833亿人民币。这是它7年来首次出现净利润下滑。

造成这种局面有很多因素,如原材料涨价、能源紧张、日元走强、美国市场疲软等等。对此,丰田总裁渡边捷昭表示:丰田计划采取削减成本的措施,抵消原材料成本高涨的影响,同时削减一些美国工厂的产量,战略上将向新兴市场转移。他还提出,丰田技术团队正在研究能够代替石油的新型燃料,加强以“环保、安全、节省能源”为重点的研发力度。未来,丰田在新技术和开拓新兴市场上都将面临很多新挑战。丰田还要不断地自我超越,渡边捷昭说,因成功而自满是最可怕的。

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