Hulu成功的商业模式

deli

deli发表于4224天 6小时 3分钟前 来源:www.somo8.com
 您现在正在浏览:首页 » 商业模式
 关键字:Hulu商业模式贾森·基拉尔埃里克·冯

  随着今年2月末央视网“按照指示”筹备建设国家网络电视台的消息曝光,似乎国内开始了一场自上而下的对美视频网站Hulu.com的认知运动, 更有甚者将其冠以“美国的国家网络电视台”之名。虽然Wikipedia上明确标明“Hulu”一词的来源正是中国的“葫芦”二字,但似乎所有人都更爱称 其为“呼噜”,以符合由美至中之美式发音特色。

  事实上,或许叫它“呼噜”真会更符合其本质。Hulu是美国新闻集团(News Corp)和美国国家广播公司(NBC)共同创办的视频网站,据市场研究公司comScore的调查,自2007年9月上线以来,不到一年半的时间,已经大跨步跃居美视频网站的第六位。更让人惊叹的是,有数据显示,这家网站开播一年就获得了7000万美元左右的广告收益,其中利润在1000万到1500万 美元之间,这在视频网站中堪称绝无仅有——同是去年,Google CEO施密特曾经无奈地表示,还未找到符合YouTube的盈利模式。

  “虽然乍看之下,Hulu‘正版+免费+广告’的互联网模式与中国“国家网络电视台”的定位有符合的地方,但它们本质上应该是不一样的类型,网 站创立的出发原点也不一样。”美国知名博客群Techdirt的作者Masnick说,“我想,除了Hulu这个名字之外,它仍然是一家地道的美国科技创新公司。”

  Masnick不知道,中国除了CCTV.com等传统电视台的网站之外,也有一直以Hulu为标杆的视频网站,比如OpenV。但是,与 Hulu形成鲜明对比的是,它的中国学习者们似乎并没有那么成功。记者在3月初试图联系某“中国Hulu”网站进行采访,可电话接通,听到的第一句话竟是 “你难道不奇怪,为什么我们好几个月没有和你联系了吗?”这家一度看起来很红火、广告也遍布过公交地铁的网站,就这样悄无声息地辞掉了公关公司和部分公司 高层,不久前曾预言的“盈利时间表”也无果而终。这正应了去年年中,某OpenV高层在发布会上曾说过的话:“Hulu所具备的条件和创造的标准,门槛很 高,在中国并没有别的互联网模式那样容易模仿。”

  帝国反击战

  在2007年末,当Hulu刚刚上线的时候,这家有着浓厚内容商“官方”意味的网站引来看衰声一片,并一度被称为“小丑公司”。那正是 YouTube最火热、盈利前景似乎最美好的时候,而对Hulu最普遍的一个质疑是:它能在不冲击传统电视台节目收视率的前提之下,以相同的内容再次获取 广告主们的青睐,并超越看起来更“互联网”的YouTube吗?

  即便如此,仍然没人敢小觑Hulu视频库里超过1000部的电视剧和400部电影。被视之为“帝国反击战”的、承载内容商以传统媒体盈利模式在互联网上拓展梦想的Hulu,其“杀手级应用”毫无疑问当然是内容。

  内容的优势,使得Hulu即便不借助草根网民的视频参与,仍然能紧随社会热点而动。虽然它的热点是跟随性的而不是原创性的,但这又有什么关系 呢?2008年9月,因为美国著名脱口秀节目《周六夜现场(Saturday Night Live)》的热播,Hulu流量激增,仅一次节目的收视率就超过110万人次。Hulu使得“周六夜现场”成功地变成了“全天24小时现场”,这让其广 告主们窃喜不已,因为它们的广告播放量也水涨船高。

  而传统电视媒体对广告主的理解程度,也不是新互联网媒体们所能企及的,这是Hulu的另一项重要优势。Hulu有权利在网站上所有的正版视频里 针对每一个视频销售自己的广告,以用户满意的任何方式进行广告的包装和销售,在这一重要的前提之下,Hulu完成了传统媒体无法完成的广告模式创新——它 将广告变得更有趣、更符合浏览者习惯,并建立起了“Hulu标准广告”。视频的浏览者除了无法选择不看广告之外,不仅可以在看视频之前选择看什么样的广 告,还能直接参与广告的打分和广告间隙的互动游戏。在增强互动性、照顾浏览者的同时,Hulu成功提升了其广告的价值,因为浏览者选择广告,也意味着广告 主能直达更精确的潜在消费人群。

  同时,Hulu还掌握着一项重要的竞争力,那就是站在网络正版内容的制高点。在Hulu创立开始,它就不仅是一家视频网站,还是其他视频网站的 内容提供渠道,也就是说,NBC和福克斯的正版内容,经由Hulu的授权,可提供给像TV.com和Boxee这样的流行视频网络渠道,使得Hulu上的 内容获得更大的受众面。在分发的同时,Hulu的贴片广告整合在视频资源中,这一点使得其广告也得到了更大程度的推广,提升了其广告的含金量。

  与此对比,视频分享模式所面对的难题更加明显。YouTube虽然有庞大的视频数量,但它只有权利在与它签署了许可证协议的视频中播放广告,这 部分视频占据总视频数量的不到1%。Screen Digest的分析师表示:“YouTube发布的大部分视频内容都是没有价值或非法的。”而这使得广告主因为不确定自己的广告是否会放到一些令人尴尬的 视频中,犹豫广告的投放问题。

  在2009年FastCompany网站所评选的全球创新力公司Top 50的榜单中,Hulu凭借其视频、广告模式的创新,排名第三,而一直以创新闻名的苹果公司屈居其后。至今为止,Hulu已经迅速吸引了数百家广告客户, 甚至包括手头紧张的通用汽车,这也从另一方面显示了Hulu对广告主的吸引力。

  据媒体调研机构Screen Digest的数据,2008年YouTube的全美市场广告收益为1亿美元,而成立只有一年的Hulu也达到了7000万美元,2009年Hulu将迅 速赶上YouTube,并完成1.8亿美元的收入。而且,这还是Hulu目前仅限于美国本地运营的前提下。

  分权,博弈制胜

  正版视频、对广告的理解力、基于传统媒体的广告主接受度、整合广告的视频打包分发,这构成了Hulu成功的要素,但它们还不是最重要的。

  回溯Hulu的诞生,它从第一天起,就完全不是一家专属内容商的网站。这个重点完成了Hulu完整定位的前半部分。虽然它是由NBC环球和福克 斯这样的内容商发起,但Hulu从刚刚成立就有Providence Capital等风险投资的参与,是一家地道的独立公司——以我国惯用词汇,这是一家真正的“体制外”公司。

  显然,它并不是一个内容商的傀儡。它仍然有自己清晰的目标与坚持,自己下决定,与目标相左的一切干扰都是它反抗的对象,即便这种干扰来自于内容商。Hulu的信条是“让内容更具传播力与实用性”,这个精神内核完成了Hulu完整定位的后半部分。

  这一切建立的最大功臣,自然是Hulu的CEO贾森·基拉尔。2007年春天,时任亚马逊视频部门主管的基拉尔接到了一个猎头公司的电话,问他 是否愿意出任视频网站Hulu的CEO。他完全不知道这家网站是个什么玩意,但在了解之后,他接受了这一重担。而促使他下这个决定的,是“带领Hulu进 入纷乱的在线视频市场,从零开始”,也意味着他能以自己的理念完成网站的内外构建。

  从内容商外部招揽核心管理层的工作仍未停止。不久之后,Hulu又从微软挖到了年轻的天才程序员埃里克·冯,并在北京组建了一个团队,为Hulu编写了最初的代码,Hulu的外部搭建自此完成。

  表面上看,这一切似乎难以理解——NBC和福克斯发起了这个网站,它们提供了大量的免费正版资源,它们找来了风险投资,但随后它们又放任这个网 站自己“野蛮生长”,并眼看着它脱离自己的控制。但这也正是NBC和福克斯聪明的地方,虽然Hulu因为它们的分权而变得独立,但却因此而变得更勇敢、更 具创新性,坚定的信条和创新实践使Hulu完成了高速成长,而最终的获益者仍然是内容商。一切都在表明,内容商以内容“入股”,收获的不仅是金钱,还有其 内容更广泛的影响力。

  2009年初的一件重要事件,彰显了这种分权博弈制度的价值。2009年,内容商开始对Hulu向其他网络视频渠道分发内容的方式不满,它们觉 得自己宝贵的内容在被贱价出售,而这些内容使得TV.com和Boxee成长得更迅速,并开始威胁到Hulu以及电视本身的收视率。它们觉得Hulu“发 内容”的步子迈得太快,有必要叫停。

  这一点与基拉尔赋予Hulu的开放理念正好相左,Hulu开始与东家们进行博弈。虽然最后的结局以“停掉对部分网站的内容分发”而告终,但 Hulu仍然为一些中小型网站的内容使用争取到了权益。2009年2月18日,基拉尔在Hulu的官方博客上发表了一篇名为“做困难的事”的文章,谈及此 事并说道:“我们的使命——让内容更具传播力与实用性,永远不会被改变。虽然离目标还有很长的路要走,但我们永远不会停止努力。”

  该文章迅速被各网站转载,大多数用户对基拉尔表示理解。最终,这一事件并未影响到Hulu本身的信誉、用户与广告主,并使得Hulu在内容商的保守与互联网公司的开放之间维系住了微妙的平衡。

  以Hulu的案例,再回过头来看我国国家网络电视台的建设,有许多东西值得被引为借鉴。在之前,国内无法学习Hulu模式的重要原因之一,是无 法获得优先于其他网站的正版视频源,所有视频网站相对于传统电视媒体,几乎站在相同的起跑线上。但是,国家网络电视台不同,它具有这个优势。在这一前提 下,互联网上的国家网络电视台似乎并不应该成为另一个“网上的CCTV”,也许将权力分发到正确的人手中,会成为它获取蓬勃生命力的力量之源。

关注用户

    最近还没有登录用户关注过这篇文章…
暂无评论
共有 0 位网友发表了评论

评论

您所在的用户组无评论权限,请先登录